許多企業(yè),經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí),老板們通常都想向外取經(jīng)。其中*受歡迎都莫過(guò)于阿米巴模式了。都說(shuō)阿米巴模式好,你們真的懂得什么叫阿米巴嗎?

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā),又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo),當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí),覺(jué)得苦不堪言,非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要*承擔(dān)責(zé)任。于是,他把公司細(xì)分成所謂"阿米巴"的小集體,從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo),并委以經(jīng)營(yíng)重任,從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的管理者。

"現(xiàn)在很多企業(yè)都對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)感興趣并且已經(jīng)開(kāi)始大膽的去實(shí)踐這種經(jīng)營(yíng)方式,但是,國(guó)內(nèi)采用阿米巴模式的企業(yè)卻很少有人能夠理解它背后的根本,很多企業(yè)家把‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’理解為‘簡(jiǎn)單的內(nèi)部獨(dú)立核算和交易系統(tǒng)’,這通常導(dǎo)致了失敗。

在傳統(tǒng)模式下,無(wú)論是職能式的組織或者矩陣式的組織,各個(gè)*之間都是有*墻的,大家在公司領(lǐng)導(dǎo)的要求下做事情,領(lǐng)導(dǎo)再負(fù)責(zé)考核?？?jī)效考核通常也是打混仗,憑印象,在分工合作的情況下,經(jīng)營(yíng)績(jī)效與所有人都有相應(yīng)的關(guān)系,很難評(píng)判哪個(gè)團(tuán)隊(duì)做的好,或者做的差。許多企業(yè)常常標(biāo)榜自己是"以結(jié)果為導(dǎo)向的""用數(shù)據(jù)說(shuō)話"這樣也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題:

1. 沒(méi)有績(jī)效或者經(jīng)營(yíng)結(jié)果的事情沒(méi)有人愿意做,比如新產(chǎn)品的研發(fā)投入,可能需要投入很多年,但是在經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核下,愿意投入的人少,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展不利。

2. 如果評(píng)判結(jié)果不是按照經(jīng)營(yíng)績(jī)效來(lái)看,而是憑印象,模糊化處理,通常也會(huì)造成"干多錯(cuò)多",有事情來(lái)之后大家互相推諉扯皮,很難全力投入去完成。

所以,稻盛和夫先生提倡"要讓經(jīng)營(yíng)像玻璃般透明"

試想,如果每個(gè)*都能夠把自己創(chuàng)造的收益用貨幣量化出來(lái),每個(gè)*不就有了經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力?阿米巴模式中,*與*之間的業(yè)務(wù)交接采用支付的方式進(jìn)行,也就是說(shuō),A*交給B*的半成品,B*必須用錢(qián)去買(mǎi),只有這種購(gòu)買(mǎi)成立后,業(yè)務(wù)流程才能繼續(xù)往下走。這個(gè)理念和海爾提出的市場(chǎng)鏈相似,如果每個(gè)環(huán)節(jié)都用真金白銀去購(gòu)買(mǎi)上一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出,每個(gè)人就一定是"*苛刻的績(jī)效考核者",誰(shuí)會(huì)浪費(fèi)自己的錢(qián)呀?如此一來(lái),每個(gè)環(huán)節(jié)都必須竭盡全力討好自己的下游用戶,這樣生產(chǎn)出終端產(chǎn)品就一定是*優(yōu)質(zhì)的。直到這一步,阿米巴模式都沒(méi)有任何問(wèn)題。

但是*核心的問(wèn)題是價(jià)格怎么確定?誰(shuí)來(lái)決定購(gòu)買(mǎi)價(jià)或成本價(jià)呢?

稻盛合夫先生的答案是"領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)"。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能夠核定出某個(gè)環(huán)節(jié)的附加價(jià)值?稻盛和夫先生給出的答案是,領(lǐng)導(dǎo)必須要既是"圣人"又是"能人"!"圣人"代表領(lǐng)導(dǎo)不偏私,不會(huì)為自己家的"小舅子們"多核定一點(diǎn)價(jià)格;"能人"代表領(lǐng)導(dǎo)無(wú)所不知,了解市場(chǎng)上的各類價(jià)格,了解企業(yè)的成本結(jié)構(gòu),了解改進(jìn)的空間……但問(wèn)題是,這可能嗎?

很多管理模式從邏輯上說(shuō)是*成立的,但邏輯成立并不代表這類管理模式可以落地,因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中不可能出現(xiàn)邏輯中的假設(shè)。

阿米巴模式通常是內(nèi)部定價(jià),在這種情況下由于缺少規(guī)模效應(yīng),或者由于"內(nèi)部壟斷",定價(jià)通常會(huì)比外部服務(wù)商貴很多,在各*各自負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的情況下,這個(gè)問(wèn)題會(huì)被進(jìn)一步激化。大量的內(nèi)部討價(jià)還價(jià);轉(zhuǎn)向?qū)で笸獠抠Y源服務(wù),或者每個(gè)*均提高自己的服務(wù)定價(jià),都是可能存在的結(jié)果。

除了定價(jià)問(wèn)題之外,還可能存在的另外一個(gè)問(wèn)題就是阿米巴經(jīng)營(yíng)者為了提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效,導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題頻繁發(fā)生。

為了提高利潤(rùn),通常會(huì)用到如下幾種打法:提高營(yíng)收額,降低成本,提高生產(chǎn)效率。通常的價(jià)值鏈傳遞從銷(xiāo)售*發(fā)起,在企業(yè)內(nèi)部層層傳遞。大部分的配合*的手法為降低成本,提高生產(chǎn)率。沒(méi)有嚴(yán)格的流程和制度的管理下,降成本運(yùn)動(dòng)通常帶來(lái)的惡果就是質(zhì)量的降低。

我曾經(jīng)合作過(guò)一個(gè)下游的供應(yīng)商,在并購(gòu)了幾家同行之后大舉推行過(guò)阿米巴模式,管理者原本希望可以通過(guò)此方式推動(dòng)各*合作,但是事與愿違。與我們合作*多的工程服務(wù)的*也在經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)的壓力之下,千方百計(jì)的導(dǎo)入降成本運(yùn)動(dòng),偷換產(chǎn)品原材料來(lái)降成本,縮短加工時(shí)間來(lái)提高效率,導(dǎo)致各種品質(zhì)問(wèn)題頻發(fā)。且各*之間的"*墻"因?yàn)榻Y(jié)算問(wèn)題更加嚴(yán)重,A*談好的業(yè)務(wù)條款很難在內(nèi)部執(zhí)行下去,各個(gè)*由于自己的KPI設(shè)定,優(yōu)先級(jí)定調(diào)均不同,層層阻礙。*后的結(jié)果就是交付常常拖延,品質(zhì)一直異常,得罪了所有的客戶。訂單量大減,*后只能破產(chǎn)倒閉了事。

戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力,細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于制度設(shè)計(jì)能力。重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿*企業(yè)的制度,而是了解他們到底是基于什么原理或原則來(lái)設(shè)計(jì)出這些制度的,從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)制度設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力。